PENGORGANISASIAN DAN STAFFING

Free download materi kuliah manajemen (powerpoint)
Klik disini untuk mendownload

Read More

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

Koordinasi

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)  Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence)

Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence) Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

2. Perbedaan dalam oriantasi waktu

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur.

Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif.

Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1. Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

2. Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL

Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.

3. Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar :

1. Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial :

1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yaitu:

a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi, yaitu:

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat :

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

RENTANG MANAJEMEN

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

1. Span of control

2. Span of authority

3. Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:

”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:

1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.

Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol:

Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi.

Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)

Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan Graicunas:

Keterangan:

R = Jumlah Hubungan

n = jumlah bawahan

Menurut Lyndall F. Urwick

Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.

Menurut Jendral Ian Hamilton

Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

A. Struktur A

Seorang Manajer Rentangan datar (Flat) mengawasi (32) Karyawan

B. Struktur B

5 Manajer Rentangan lebih tinggi

C. Struktur C

11 Manajer Rentang Tinggi (tall)

PENJELASAN

Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.

Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).

Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

1. Rentang Manajemen Yang Melebar

Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji material. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

2. Rentang Manajemen Yang Menyempit

Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.

 Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen :

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:

1. Kesamaan fungsi-fungsi. Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

2. Kedekatan geografis. Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.

3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan. Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan. Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.

Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

• Pekerjaan bersifat rutin
• Operasi-operasi stabil
• Pekerjaan bawahan sejenis
• Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
• Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
• Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2 Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

• Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
• Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.

Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:

• Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
• Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
• Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
• Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

Read More

PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, pengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.

Proses pengorganisasian dapat ditunjukkan dengan tiga langkah prosedur:

1. Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pembagian pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang secara logik dapat dilaksanakan oleh satu orang.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan para anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis.

Aspek-aspek penting organisasi dan pengorganisasian:

1. Pembagian kerja.
2. Departementalisasi (atau sering disebut dengan istilah departementasi).
3. Bagan organisasi formal.
4. Rantai perintah dan kesatuan perintah.
5. Tingkat-tingkat hirarki manajemen.
6. Saluran komunikasi.
7. Penggunaan komite.
8. rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal yang tak dapat dihindarkan.

STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi (disain organisasi) adalah mekanisme-mekanisme formal dimana organisasi tersebut dikelola.

Struktur organisasi mengandung unsur-unsur seperti dibawah ini:

1. Spesialisasi kerja.
2. Standarisasi.
3. Koordinasi.
4. Sentralisasi atau Desentralisasi dalam pembuatan keputusan.
5. Besaran (ukuran) satuan kerja.

Faktor-faktor yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.
2. Teknologi yang digunakan.
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat.
4. Ukuran organisasi.

Unsur-unsur organisasi terdiri dari:

1. Spesialisasi kegiatan berkaitan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi).
2. Standarisasi kegiatan, berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan.
3. Koordinasi kegiatan, merupakan prosedur-prosedur yang mengintegrasikan fungsi-funsi satuan kerja dalam organisasi.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, menunjukkan letak kekuasaan pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja, menunjukkan jumlah karyawan dalam suatu kelompok kerja.

PEMBAGIAN KERJA

Tujuan organisasi adalah untuk mencapai tujuan dimana individu-individu tidak dapat mencapainya sendiri. Kelompok dua atau lebih orang yang bekerja bersama secara kooperatif dan dikoorinasikan dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perseorangan. Konsep tersebut disebut dengan konsep synergy dan tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian kerja (division of labor) yang memungkinkan synergy terjadi.

BAGAN ORGANISASI FORMAL

Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi, departemen-departeman, atau posisi-posisi organisasi dan mnunjukkan bagaimana hubungan diantaranya.

Satuan-satuan organisasi yang terpisah biasanya digambarkan dalam kotak-kotak, dimana dihubungkan satu dengan yang lain dengan garis yang menunjukkan rantai perintah dan jalur komunikasi formal.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama struktur organisasi, secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Pembagian kerja
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
4. pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.
5. Tingkatan manajemen.

Keuntungan bagan organisasi:

1. Karyawan dan lain-lain diberi gambaran bagaimana organisasi disusun. Manajer, bawahan dan tanggung jawab digambarkan dengan jelas.
2. Memungkinkan manajer mengetahui dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi, seperti sumber-sumber potensial terjadinya konflik atau bidan-bidang dimana duplikasi yang tidak diperlukan lagi.

Kelemahan bagan organisasi:

1. Masih banyak hal-hal yang tidak jelas atau tidak ditunjukkan.
2. Tidak menunjukkan seberapa besar tingkat wewenang dan tanggung jawab setiap tingkatan manajerial.
3. Tidak menunjukkan hubungan-hubungan informal dan saluran komunikasi, dimana organisasi tidak dapat berfngsi secara efisien tanpa hal-hal itu.

BENTUK-BENTUK BAGAN ORGANISASI

Henry G. Hodges mengemukakan empat bentuk bagan organisai:

1. Bentuk pyramid, bentuk ini paling banyak digunakan, karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti.
2. Bentuk vertikal, bentuknya agak menyerupai pyramid, yaitu dalam melimpahkan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertical berwujud tegak sepenuhnya.
3. Bentuk horizontal, bagan ini digambarkan secara mendatar. Aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan.
4. Bentuk lingkaran, bagan inimenekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Bagan bentuk ini jarang sekali digunakan dalam praktek.

                                                                                           

                           

                                           

DEPARTEMENTALISASI

Proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan disebut departementalisasi.

Beberapa bentuk departementalisasi yang akan dibicarakan berikut ini, adalah atas dasar:

1. Fungsi: pemasaran, akuntansi, produksi, atau keuangan.
2. Produk atau jasa: divisi mesin cuci, lemari es, televise atau radio.
3. Wilayah: divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, atau Indonesia Timur dan Operasi Internasional.
4. langganan: penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, militer atau konsumen.
5. Proses atau peralatan: departemen pemotongan, kelompok perakitan, bagian pembungkusan, atau bagian finishing.
6. Waktu: kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.
7. Pelayanan: bisa mencerminkan kelas bisnis, kelaas ekonomi, dan kelas turis dalam pelayanan di pesawat terbang.
8. Alpha – numerical : bisa digunakan pada pelayanan telepon dimana, missal, nomer 00000 – 50.000 ditempatkan dalam satu departemen dan nomer 50.001 – 99.999dalam departemen lain.
9. Proyek dan Matriks: digunakan oleh perusahaan-perusahaan konsultan atau orientasi-energi.

Departementalisasi Fungsional

Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.

Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.

Kebaikan pendekatan fungsional:

Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemen punck lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.

Kelemahan struktur fungsional:

Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

Departementalisasi Divisional

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.

Struktur organisasi divisional atas produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan produk (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.

Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Kadang-kadang disebut juga departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat di mana operasi berlokasi atau di mana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Factor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan dalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja.

Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Merupakan pengelompokkan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada pengguna produk atau jasa tertentu. Pembentukkan divisi ini terutama digunakan dalam pengelompokkan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Pengelompokkan kegiatan ini sering dijumpai dalam departemen produksi.

Kebaikan struktur divisional:

1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memuaskan perhatian pada pertanggung-jawaban atas prestasi kerja, yang bisanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
4. Membebaskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategic yang lebih luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.
5. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
6. Mempertahankan spesialisasi funnsional dalam setiap divisi.
7. Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategic.

Kelemahan struktur divisional:

1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan.
4. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakaksanaan antara divisi-divisi.
5. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

Organisasi Proyek dan Matriks

Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe disain fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangan-kekurangannya.

Struktur organisasi proyek. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim, spesialis, yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus.

Struktur organisasi matriks departementalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam struktur matriks, para karyawan mempunyai dua atasan – sehingga mereka berada di bawah wewenang. Rantai perintah pertama adalah fungsional atau divisional.

Menurut Davis dan Lawrence menguraikan empat tahap perkembangan matriks:

Tahap I, Pyramid tradisional, dimana perintah dipersatukan pada tingkatan atas.

Tahap II, Hamparan sementara (temporary overlay), dimana tim-tim proyek diciptakan hanya untuk kebutuhan-kebutuhan khusus dan mendesak.

Tahap III, Hamparan tetap (permanent overlay), dimana tim-tim proyek dilanjutkan untuk maksud-maksudyang terus menerus, dan.

Tahap IV, Suatu matriks dewasa (mature matriks), dimana kedua dimensi struktur telah tetap dan seimbang, dengan kekuasaan yang seimbang (sama) dipegang baik oleh manajer fungsional ataupun manajer proyek.

Kebaikan organisasi matriks:

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.
2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik.
3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategic perusahaan.
4. Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipat gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam.
5. Menstimulasi kerja_sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.
6. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

Kelemahan organisasi matriks:

1. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif.
2. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.
3. memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan anatr pribadi.
4. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih baik dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.
5. Mengandung risiko timbulnya perasaan anarki.
6. Sangat mahal untuk diimplementasikan.

KELOMPOK-KELOMPOK KERJA FORMAL ORGANISASI

Tiga tipe kelompok-kelompok kerja formal:

1. Kesatuan tugas khusus.
2. Panitia.
3. Dewan atau komisi.

Kesatuan tugas khusus: dibentuk untuk menangani suatu masalah/tugas khusus, keberadaannya hanya sampai tugas atau masalahnya diselesaikann atau dipecahkan. Kelompok tugas biasanya meliputi: wakil (pembuat keputusan) dari satuan organisasi dan para ahli yang secara teknis diperlukan untuk mengatasi masalah atau tugas.

Panitia tetap (standing committees) dan Panitia Ad hoc: panitia tetap juga sering disebut sebagai panitia struktural adalah bagian tetap dari struktur organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yangterus menerus ada dalam organisasi, seperti panitia anggaran, panitia pengembangan produk baru, panitia pembelian, dan sebagainya.

Panitia Ad hoc mempunyai fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap.

Tujuan dibentuknya panitia manajemen:

1. Untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. (Memungkinkan komunikasi, integrasi berbagai departemen dan kegiatan yang saling berhubungan. Contohnya : Panitia perencanaan produk baru)
2. Memberi saran manajemen puncak. (Memberikan saran atau membuat rekomendasi bagi manajemen. Contohnya : Panitia anggaran Senat Fakultas Dewan Penasehat.)
3. Membuat keputusan-keputusan sendiri. (Membuat keputusan dan mengamati pelaksanaannya. Contohnya : Dewan direktur perusahaan, Panitia dana bank, dan, Panitia pelaksanaan kompensasi.)

Kegunaan Panitia:

Berbagai kegunaan yang ditimbulkan panitia:

1. Keputusan-keputusan dengan kualitas yang lebih baik.
2. Meningkatkan penerimaan.
3. Memperbaiki koordinasi.
4. Tempat latihan bagi manajer.
5. Penyebaran kekuasaan.
6. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensiyang tidak menyenangkan.

Kerugian Panitia:

Kerugian yang ditimbulkan panitia:

1. Pemborosan waktu dan uang.
2. Dominasi individu.
3. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu.
4. Kurangnya tanggung jawab.

ORGANISASI INFORMAL

Perbedaan pokok organisasi formal dengan informal adalah bahwa organisasi formal mempunyai tujuan, struktur dan pola hubungan kerja yang teratur melalui manajemen. Organisasi informal berdiri di atas struktur yang tidak jelas, fleksibel, sukar didefinisikan, keanggotaannya sulit ditentukan dan pola hubungan diantar para anggota tanpa tujuan yang khusus.

Argyris mengemukakan 4 (empat) bidang utama di mana organisasi formal dan informal berbeda:

1. Hubungan-hubungan antar pribadi.
2. Kepemimpinan.
3. Pengendalian perilaku.
4. Ketergantungan.

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan kelompok informal:

1. Menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nilai-nilai sosial-budaya penting para anggota kelompok.
2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer.
3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.
4. Memberikan kepuasan dan status social kepada para anggota yang tidak dapat diberikan oleh organisasi formal.

Masalah yang diciptakan organisasi informal:

1. Kelompok informal menciptakan konflik.
2. Mendorong penolakan terhadap perubahan.
3. Menghidupkan dan menyebarkan desas-desus.
4. Mengembangkan keseragaman di antara para anggota, termasuk pembatasan pelaksanaan kegiatan.

Sikap manajemen terhadap organisasi informal:

Sikap manajemen yang paling baik adalah memahami, mencari persesuaian, dan melakukan kerjasama yang saling menguntungkan dengan kelompok informal. Sedangkan manajemen organisasi formal lebih memusatkan perhatian untuk memelihara kesatuan untuk pencapaian tujuan organisasi , dan organisasi informal memberikan kepaduan, kerjasama, dan kepuasan sosial bagi para anggota organisasi.

Read More

WEWENANG, DELEGASI, DAN DESENTRALISASI

WEWENANG, DELEGASI, DAN DESENTRALISASI

Wewenang
Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi):

1. Pandangan klasik (classical view)
Wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih bawah

2. Pandangan penerimaan (acceptance view)
Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi perintah. Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak

Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi empat kondisi
berikut:
-          Dia dapat memahami komunikasi
-          Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi
-          Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara keseluruhan, dan
-          Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut

Pelimpahan / Pendelegasian Wewenang
Pelimpahan wewenang adalah proses pengalihan tugas kepada orang lain yang sah atau terlegitimasi (menurut mekanisme tertentu dalam organisasi) dalam melakukan berbagai aktifitas yang ditujukan untuk pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut.

Manfaat Pelimpahan Wewenang :

1. pelimpahan wewenang memungkinkan sub-bagian atau bawahan mempelajari sesuatu yang baru dan memperoleh kesempatan untuk melakukan sesuatu yang baru tersebut
2. bahwa pelimpahan wewenang mendorong tercapainya keputusan yang lebih baik dalam berbagai hal
3. penyelesaian pekerjaan akan dapat dilakukan dengan lebih cepat sekiranya pelimpahan wewenang tersebut berjalan sebagaimana mestinya dan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab

Kendala dalam Pelimpahan Wewenang :
-          Kapasitas Staf yang terbatas
-          Kurang bertanggung jawabnya atasan akibat pelimpahan wewenang

Kunci Pelimpahan Wewenang agar Efektif :

1. Kepercayaan atasan pada bawahan
2. Komunikasi terbuka antara atasan dengan bawahan
3. Kemampuan manajer dalam memahami tujuan organisasi, tuntutan pekerjaan, dan kemampuan bawahan

Tindakan agar Wewenang Efektif :
-          Penentuan hal-hal yang dapat didelegasikan
-          Penentuan orang yang layak untuk menerima delegasi
-          Penyediaan sumber daya yang dibutuhkan
-          Pelimpahan tugas yang akan diberikan
-          Intervensi pada saat yang diperlukan

Kekuasaan dan Pengaruh
Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain. Artinya
kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Kekuasaan juga
berarti kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, atau kejadian.
Kekuasaan tidak sama dengan wewenang, wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa
wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

Secara umum ada dua bentuk kekuasaan:

1. Kekuasaan pribadi : kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar pengikut mengagumi, respek dan terikat pada pemimpin.
2. Kekuasaan posisi : kekuasaan yang didapat dari wewenang formal organisasi.

Factor yang mendasari adanya kekuasaan :

1. Reward Power / Kekuasaan, Menghargai Kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang berada di bawahnya
2. Coercive Power / Kekuasaan Memaksa, Kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atau sisi negatif dari reward power
3. Legitimate Power / Kekuasaan Sah, Legitimate Power atau Kekuasaan yang Sah adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu
4. Expert Power / Kekuasaan Keahlian, Kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki oleh seseorang
5. Referent Power / kekuasaan Rujukan, kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut

Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

• Wewenang Lini

Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara
langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan
manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah.

• Wewenang Staff

Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staff ahli biasannya merupaka istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalamana, atau riset dan analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan, monitor, dan pengendalian.

• Wewenang Fungsional

Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional. Fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional.

Sentralisasi vs Desentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.
Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama.
Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Read More